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什么样的经销商规模无极限?99%的人都不知道..

俗话说,心有多大舞台就有多大。老板的大小以他能有效控制下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大,主要是因为他们是生意人,不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

有两种类型的经销商永远做不大。一种类型是亲自做市场,事必躬亲,甚至送货收款都是自己亲自做,这样的经销商永远做不大。

因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个,加上帮手,经销商所管辖的客户通常不会超过300个,而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱,把生意托付给家人或亲戚,自己成了甩手掌柜。只要能赚钱,市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时,市场已经无可救药。

企业家型经销商才能做大

真正能做大的一定是企业家型的经销商,企业家型经销商通常是这样做大的。

首先,刚开始做经销商时,一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。

其次,在规模扩大时,一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚,也可能是聘请的业务员,通过自己言传身教,带出第一批队伍,只有队伍扩大了,自己才能壮大。

再次,规模扩大到一定规模,通过设立相应的组织机构,招聘专业人员,实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将,他们可能跳槽带走客户,这样损失太大。专业化分工的好处,一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管一部分事,任何一个人离开都不会造成太大的损失。

此外,设立管理人员和监督机构。规模太大,自己一定管不过来,因此,要实行分层管理。分层管理后,自己可能不放心,因此,要设立监督机构,检查管理人员和相应机构的工作情况。

最后,制订相应的制度,按制度管理。规模较小时,一切都装在自己脑子里,半小时就把事情安排完了。此时,没有制度可能效率更高。规模扩大以后,就必须按制度进行管理,老板自己也要遵守制度。

树立具有挑战性的、独立的经营目标

企业家型经销商另外一个特点是,树立自己独立的经营目标。

一般情况下,我们注意到的都是生产企业设立经营目标,比如上市公司的各种指标,而很少谈到经销商的。其实,经销商同样需要设置自己的经营目标。

说实话,很多经销商经常忘记这一点,认为自己的业绩和上游厂家是一样的,厂家产品卖不好,我的业绩上不去,那也没办法!真的是这样吗?

对于一个经销商,必须设立自己的经营目标,而且要富有挑战性。经营目标对经销商日常经营具有指引作用,能够自动将经销商精力整合。然而很多经销商在这一环节容易出现问题,常见的问题有:

1.脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里。在日常经营过程中,这类经销商很少制定目标,工作完全凭借本能或者是过往经验,最多是月末、年末进行核算,核算的重点也仅限于是亏还是赚,只要利润,目标什么的都是浮云。一旦出现亏损,他们将陷入混乱,“饮鸩止渴”、“头痛医头脚痛医脚”的现象常见于此。

2.将厂家制定的销售任务误当做自己的经营目标。厂家的销售任务是根据厂家自身的销售年度规划拟定出来的,决策的依据是厂家本身的经营实际情况。

然而很多的经销商却热衷于将其当做自己的“经营目标”指导年度工作,在实际经营中缺少独立性,甘愿被牵着鼻子走。

3.经营目标制定过于随意。这类经销商开始制定自己的经营目标了,但是却习惯性地在前一年销售量的基础上增加10%、30%或者是50%,并作为自己的经营目标。其他的指标如利润率指标、终端建设质量目标、产品结构优化指标等却很难从其规划中体现出来。

优秀的经销商在经营过程中一定是以经营目标为依据,并主动将一切资源聚焦在目标的达成上面,“脚踩西瓜皮”、附庸式以及过于随意的经营目标在优秀经销商那里根本见不到。

渠道资源是经销商资源中心

渠道资源是经销商重要的谈判筹码,同时也是经销商赖以生存的资本。同时,渠道资源多寡,对渠道资源的掌控力强弱也是衡量经销商优秀与否最重要的指标之一。

1.渠道资源的数量。

这一级指标里又可以细分为如下二级指标:经销商拥有的直营终端或直营系统的数量,经销商拥有的二级分销商数量,经销商拥有三级分销商数量。

2.渠道资源的质量。

渠道资源的质量主要是指经销商所拥有的分销商中年度销量达到某一指标的数量有多少,专营分销商有多少,经销商所拥有的直营终端商中有多少属于A类形象终端,多少是属于B类重点终端,多少是C类普通终端,有多少终端能够给经销商带来正利润率,这些数据关系渠道资源的质量,经销商关注这些指标能够给其带来渠道质量的持续性提升。

3.经销商对渠道资源的掌控力。

渠道资源的掌控力关乎经销商能力利用的渠道资源的程度,这里面如下一些指标能够衡量经销商渠道掌控力大小:价格政策按照标准执行到位情况占比,促销政策按照标准执行到位情况占比,新品铺市一次达成率,新品铺市现金回款占比等。这些数据关系到经销商对渠道资源的掌控力情况。

优秀经销商不仅仅关注渠道资源的数量提升,也关注渠道资源的质量持续提升,更加关注自身对渠道资源的掌控力,并且会在日常的经营过程中想方设法提高上述指标。

团队管控力关系火力

什么是企业家,企业家自然是要带队伍的,对于经销商来说也是如此。优秀的经销商总会拥有一支高执行力、敢打必胜的团队。

同一个人在不同的经销商那里却判若两人,这种现象屡见不鲜,究其根由主要在于经销商对业务团队的管控力。在优秀的经销商那里,我们能够看到有强调执行力的团队文化。“除了坚决执行,其他一切都是借口”。

事前允许集思广益、全员参与讨论,一旦确定,剩下的就只有执行力。这种坚决执行的团队文化普遍性地出现在优秀经销商的团队管理方法论里。

相反,接触过一些抱怨满天飞、借口随处见、执行变形常态化的业务团队,往往也意味着经销商对于团队的低效管控力。

另外就是清晰的业务奖罚以及晋升机制。清晰的奖励与处罚标准、明确的晋升通道指引着成员的行动方向,约束着成员行为,同时也是衡量经销商管理水平的一项重要指标。

当然还要重视团队培训以及成员满意度。培训的价值在于塑造、强化团队价值观,提升业务团队整体业务技能。对于团队成员来说无疑是一项重要的福利,对于经销商来说同样是一项长效投资,将会带来业务水平的提升以及团队成员满意度的提高。

这样不够,还需要进步

和生产企业一样,不管多大规模,企业家总是要经常出现在市场上的。对于经销商来说,我们经常看到,有些公司规模扩大后,老板不再亲自做市场了。

那么,对于一个经销商来说,规模大了后,老板每天要干些什么呢?主要应该做这样三件大事:

第一,研究市场。首先要研究厂家,摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么,准备开发哪些产品,如何对市场进行调整,准备如何与竞品竞争等;其次要研究商家,其他经销商怎么做,终端怎么做;最后要研究消费者,研究他们的消费规律。

第二,要培养选拔人才。人才越多,事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才,因此,一定要珍惜人才。

第三,制订规章制度。没有规矩不成方圆,有了制度就要按制度办事,这样管理起来就轻松得多。否则,事事请示,还不得把自己忙得晕头转向?

有些经销商悟性高,靠自己不停地琢磨,就能悟透很多东西,但大多数做不到,经销商的进步主要靠向别人学习。经销商可以向优秀企业学习管理,越是管理严格的企业,越要向他们学,甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。

如果能请来厂家最优秀的业务员,还可以要求业务员替自己管理。同时还要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好,然后去取经。如果经销商自己感到进步较慢的话,就要在学习的同时请一个会管理的经理替自己管理。

最后一点比较通俗,那就是诚信,其实这是任何一个企业赖以生存发展的基础原则。现如今,随着信息流动加速、社群经济兴起,失信的成本越来越高,有时候会让你无法承受。因此,经销商在经营过程中需要坚持诚信,将诚信落实在行动上,坚持下去,并想法设法让客户能够感知到这种诚信。

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