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不同发展阶段和经营状况,如何设计业务组织架构?

任何一个经销商都要经历由小到大、由弱变强的发展过程,随着品牌的增加、渠道的拓展、团队的壮大,经销商的业务组织架构也要适时进行调整,从而有效降低运营成本,实现销量和利润贡献的最大化。

经销商一般根据划分市场的方式来确立业务组织架构。常见的市场划分方式有四种:第一,按照市场的区域划分;第二,按照代理的产品划分;第三,按照操作的渠道划分;第四,按照三重组合的方式划分。

换句话说,经销商的业务组织架构是由其经营的区域、产品和渠道所决定的,所以必须因地制宜,一成不变固然不行,生搬硬套更不可取。那么,针对不同发展阶段和经营状况,经销商应该如何设计业务组织架构?

区域型”业务组织架构

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组织特征:按照区域划分市场,所有的产品、渠道都交由片区业务员统一管理。但由于精力和能力的限制,业务员往往习惯于“卖老不老生,卖快不卖慢”。

适用范围:单产品、单渠道、小规模的经销商。

对于经销商来说,在什么情况下生意做得最简单、最轻松?当然是产品最精简、渠道最单一的时候。许多经销商都有这样的体会:刚刚起步时因为规模有限,只能代理一两款产品,只运作流通、商超、餐饮某一类渠道,按照区域把市场划分好,业务员基本都能忙得过来,但是如果再增加一个渠道或者几个产品,业务员做起来就变得很吃力。为什么会出现这种情况?

因为不同渠道的操作手段是不一样的,对业务员技能的要求也就不一样;同理,每个产品的推广方式、市场的接受程度都存在差异,产品一多,业务员难免要顾此失彼。

当然,经销商不能期望自己的业务员什么产品都会推、什么渠道都能干,因为“全能型”的业务员要么招不来,要么留不住。所以,在区域型的组织架构中,业务员更倾向于依照过去的经验习惯,只卖老产品、只做主渠道,“卖老不卖生,卖快不卖慢”的思想根深蒂固,也就难以有效地解决新产品、新渠道的拓展问题。

综上所述,区域型的组织架构只适用于单产品、单渠道、小区域的经销商,如果试图在这一组织架构下推广新产品、拓展新渠道,那么将很难取得成功。因此,随着经营的产品规模和渠道类型的增多,经销商必须在现行业务组织架构的基础上进行调整和扩充,以满足进一步发展的需求。

“产品型”业务组织架构

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组织特征:将业务团队按照产品进行划分,如A产品一个团队,B产品一个团队,C产品一个团队。几支队伍同时服务一个客户,单品销量大,但运营成本高。

适用范围:单渠道、多产品、有规模的经销商。

经销商步入发展期之后,势必要增加产品或者扩充渠道。如果是在现有渠道客户的基础上,试图通过多品牌运作的方式来提升经营规模,那么就可以参考产品型的业务组织构架。

如前所说,一个业务员是没有足够的精力去成功推广多个产品的,而在产品型的业务组织架构下,每个品牌或产品都会有专门的业务团队进行维护,能够最大限度地发掘市场的销售潜力,有效解决新产品推广不力的难题。然而,由此也衍生了两个弊端:第一,几支队伍同时服务一个客户,无法实现资源共享;第二,业务人员数量激增,运营成本和费用大幅上涨。所以很多经销商采用这种组织架构之后,产品销量确实取得了显著增长,但整体的利润反而出现了下滑。

事实上,产品型的业务组织架构是建立在规模化运作基础上的,如果产品的销量不足以支撑费用的支出,那么只能以牺牲利润为代价。所以,经销商在决定组建新产品的业务团队之前,必须充分评估潜在的成本风险,在追求快速起量的同时,尽可能兼顾利润的平衡。

为此,可以采取阶段性运作的方式,在新产品的拓展期组织专项活动,一种做法是人员调整,例如调集五个区域的业务员在两天时间内重点突击一个片区,然后以此类推;另一种做法是精力转向,例如要求所有业务员两天推老产品,三天推新产品。专项活动的意义在于最大限度地集中现有人员的精力,迅速提高新产品的铺市率,解决陈列标准化的问题。当新产品的销售规模达到一定程度之后,再组建专门的业务团队,由区域型业务组织架构逐步过渡为产品型业务组织架构。

“渠道型”业务组织架构

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组织特征:按照渠道类型划分业务团队,如商超一拨人,通路一拨人,团购一拨人。所有的产品及相关事务都由一个业务员负责,渠道管控强,但运营成本高。

适用范围:单产品、多渠道,有规模的经销商。

渠道型业务组织架构与产品型业务组织架构有相似之处,都是为了解决经销商规模化发展的问题,不同在于后者是从产品着手,而前者则是从渠道切入,最终建立起整个业务团队的组织架构。

采用渠道型业务组织架构的经销商通常只代理一两个产品,但同时涉足多个渠道,如商超、流通、餐饮、团购等。由于一个业务员没有足够的能力同时维护多个渠道,于是针对各个渠道分别组建专门的业务团队,从而有效提升对渠道客户的服务力和掌控力。这种模式的弊端则在于:

第一,仍然不能有效解决推广新产品的问题;第二,承担着渠道费用和人员成本的双重压力。

新产品推广的问题前文已经提及,至于如何缓解全渠道运作的费用压力,关键还是要有规模的支撑。然而,在拓展渠道的前期阶段,还没有形成规模优势怎么办?先缓一缓,并不见得全渠道一步做成,而是根据现有团队的运作特点,逐步渗透到其他渠道,比如目前以流通为主,那么先开餐饮店,再进大卖场,最后做团购,循序渐进。另外,对于单产品、多渠道的经销商来说,手上掌握的品牌必须足够强势,并且拥有与流通、商超、餐饮等各个渠道相配套的产品。

如果经销商代理的产品只适合做流通,那么就不要进商超,否则产品与渠道不匹配,将很难动销起来,更谈不上形成一定的规模了。

总之,建立渠道型业务组织架构也是有前提条件的,经销商必须根据自己的产品寻找对应的目标客户,选择适销的渠道类型。

“组合型”业务组织架构

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组织特征:按照品牌对业务团队进行划分,品牌经理负责品牌地全面运营,然后由商超、通路主管负责渠道销售和推广,最后由各区域、系统的业务员落实执行。这种组织架构十分庞大,解决了商贸公司规模化、大型化的问题,但相应的管理难度和成本也相当大。

适用范围:多产品、多渠道,有规模的经销商。

当经销商的规模发展到一定程度之后,再按照单一的区域、产品、渠道组建业务组织架构,已经难以达成更高的经营目标。比如,有的经销商将一个单品做得十分成熟,在每个渠道都有不错的销量,那么他接下来肯定要引入其他产品,不断充实自己的产品结构;还有的经销商在流通渠道非常强势,已经运作成功了多个品牌,那么他当然不希望厂家把其他渠道交给别人去做。这时候经销商就有必要采用“产品+渠道+区域”的组合型业务组织架构,建立多产品、多渠道运作模式。

在现实中,经营规模达到几千万甚至上亿元的经销商更多地采用这种组织结构,他们一般位于省会或地级城市,手里掌握着几个在品类中数一数二的强势品牌,比如双汇、海天、康师傅等,每个品牌的销量都非常可观,具体到各个区域,每个县城单月的销售额能够过百万,市区的销售额可能近千万,足以支撑起一个独立的业务团队进行多渠道开发和管理。还有一种情况,就是经销商代理的产品足够多,但没有特别突出的品牌,那么就不能按照品牌来划分部门,而应根据产品的系列组合,成立诸如休闲事业部、饮料事业部、乳品事业部等,同样可以最大限度挖掘产品的市场潜力,提升销售规模。

“产品+渠道+区域”的业务组织架构模式很好地解决了商贸公司规模化、大型化的问题,但同时可要看到,由于组织机构过于庞大,势必会增加管理的难度,业务团队能否形成较强的执行力,往往取决于职业经理人和中层主管的能力,老板在管理体系中扮演的角色也要相应的调整。另外,运营成本和费用的问题会变得相当棘手。试想如果一个经销商有5个品牌事业部,5支独立的业务及配送团队,服务一样的渠道、一样的客户,无形中会造成巨大的资源浪费。所以,建议经销商在“产品+渠道+区域”的业务组织机构基础上,引入市场部进行品牌策划和市场推广,同时整合终端管理和物流配送团队,从而有效降低人员成本和渠道费用,提升整体的经营效益。

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本文标签:组织架构 不同发展阶段 经营状况

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